加強材料的管理必然成為控制工程項目成本的不可忽視的重要因素。
本文就工程項目如何加強工程材料成本控制作如下探討。
工程材料成本管理中存在的問題
一. 成本觀念淡薄。
受傳統(tǒng)管理觀念的束縛， 一些施工企業(yè)領導對成本管理的意識不強，重視不夠，往往口頭講得多，實際落實少，重進度輕成本，重事后輕事前。
二. 管理規(guī)章制度不落實，管理混亂
（1）無采購預算或采購預算不周，造成工程材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格與現(xiàn)場實際不符，一方面超儲積壓，影響資金周轉(zhuǎn)；另一方面停工停料，造成窩工浪費。
（2）不對市場情況進行分析和研究，缺乏對相關信息的熟悉造成采購工作的延誤，采購預算超支，失去對工程材料成本控制的優(yōu)勢。
（3）對進場材料質(zhì)量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，給工程質(zhì)量帶來隱患甚至造成重大的安全質(zhì)量事故，給國家和企業(yè)經(jīng)濟與信譽帶來損失。
（4 ）關系料，非物資部門采購造成中間環(huán)節(jié)多，舍近求遠。
（5）管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質(zhì)，丟失和報廢。
三. 考核指標缺少量化
對相關人員的考核缺少可操作性的量化指標， 考核無依據(jù)或依據(jù)不充分， 往往是領導“拍腦袋”定指標，造成獎罰不分，打擊職工的積極性。
四. 材料成本核算不細致
材料成本的基礎資料不齊備，帳帳、帳表、帳卡、賬物不符、庫存量多、成本不真實，存在潛虧想象。
對工程材料成本控制的幾點建議
1. 堅持領導推動原則
領導重視是開展材料成本控制的關鍵。成本控制涉及全體員工， 并且不是一件令人歡迎的事，必須由最高領導層來推動。
2. 建立完善管理規(guī)章制度、嚴格貫徹執(zhí)行
（1）制定采購預算和估計成本施工項目開工前， 項目總工應嚴格審定由工程技術部門依據(jù)施工圖計算的各單項工程所需工程材料數(shù)量、規(guī)格、型號、投標單價等， 嚴格審定各單項工程所需工程材料數(shù)量明細表和明細匯總表，嚴格控制各預算單項工程材料數(shù)量超設計量。
設立由項目領導、機物、工程、經(jīng)營、財務參加的材料采購小組，主要材料的采購由采購小組集體研究決定， 杜絕領導說了算或進人情料關系料的不正之風。
根據(jù)計劃下月完成的工程量， 由隊一級技術部門做出各單項工程技術交底資料及與施工設計圖的差異部分， 由項目總工程師審定技術交底資料和各單項工程所需工程材料數(shù)量， 機物部根據(jù)總工審定的技術交底資料修訂各單項工程材料明細表及明細匯總表。
機物部結(jié)合預計本月底庫存材料， 做出采購預算， 報材料采購小組討論。
下月初再根據(jù)上月底實際庫存材料與上月預計庫存材料的差異，對采購預算做出一定的調(diào)整。
（2）供應商的選擇
在材料采購前， 機物部應建立詢價小組， 小組進市場價格進行調(diào)查。在材料采購小組例會上， 由詢價小組匯報材料的詢價情況。
對于鋼材、水泥、砂石料等分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量， 列舉出選材使用的理由， 同時公布廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)查力度， 提高透明度。
然后采取公開招標（可通過材料采購平臺完成，較為方便）的方式，擇優(yōu)選擇供應商，在保證質(zhì)量的情況下，選擇最低的價格、最佳的進貨時間、最優(yōu)的運輸方式、最優(yōu)的付款方式， 盡量采取廠商直接供貨到現(xiàn)場的運輸方式，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。
（3）加強供應商的管理
一是加強供應商的合同管理， 避免或減少經(jīng)濟糾紛給個人或企業(yè)帶來損失。
二是與供應商和材料采購平臺建立直接的戰(zhàn)略合作伙伴關系， 本著“利益共享、風險自擔”的原則， 建立一種雙贏的合作關系。
使采購方在長期的合作中獲得資源上的保證和成本上的優(yōu)勢， 也使供應商擁有長期穩(wěn)定的客戶， 以保證其產(chǎn)出規(guī)律的穩(wěn)定性。
三是在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為個人建立或利用材料采購平臺建立績效管理辦法， 以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。
利用評價的結(jié)果衡量與供應商的后續(xù)合作， 增大或減少供應份額， 廷長或縮短合作時間等， 這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低材料采購成本。
（4）加強現(xiàn)場工程材料的管理
一是建立完善現(xiàn)場物資管理制度， 重視材料管理， 強化基礎工作， 增強管理人員的責任心。
二是嚴格按照各單項工程所需材料數(shù)量進行定額發(fā)料， 并在每月末必須進行現(xiàn)場材料盤點，以便核算成本和下月做材料采購預算。
三是優(yōu)化施工現(xiàn)場平面布局， 要根據(jù)施工的變化及時進行材料堆放位置的動態(tài)調(diào)整， 以利于方便施工， 減少重復搬運。
四是設立成本控制專職人員，負責進料點收、定額發(fā)料，周轉(zhuǎn)料具及小型機具的租用管理，組織材料的回收、修舊利廢，及時進行現(xiàn)場清理，做到工完料盡。
五是每月末由經(jīng)營、機物，財務等部門作出月
度材料成本分析資料，以便掌握月度工程進度和成本，對成本進行研究、分析、比較，及時發(fā)現(xiàn)工作中的弱點和難點，并對癥下藥采取有效措施加以糾正。
（5）加強材料的質(zhì)量管理
工程材料必須按設計要求進行采購，主要材料必須有出廠合格證明和材料質(zhì)量證明書，地方材料必須經(jīng)試驗人員檢驗合格后才能進行采購。
3. 建立一套科學的量化指標
一是建立材料采購標準價格， 對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。
財務部對所有的重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和工程材料標準成本定期制定出標準材料采購價格， 促使采購人員尋找貨源、貨比三家， 不斷的降低采購價格。
對完成降低采購成本任務的采購人員進行獎勵，獎勵標準= 當月采購數(shù)量* （標準單價- 實際單價） *20% ，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員， 分析原因， 并對其進行罰款， 罰款= 當月采購數(shù)量*（實際單價- 標準單價）*10%。
二是實行材料消耗獎勵制度， 凡節(jié)約用料的單位和個人按照節(jié)約金額的20% 給予獎勵，獎勵標準= （標準用量- 實際用量） * 標準單價*20% ，超耗材料按照超耗價值的10%給予罰款，罰款= （實際用量- 標準用量） * 標準單價*10%. 三是對現(xiàn)場管理人員根據(jù)點收發(fā)料質(zhì)量情況、對周轉(zhuǎn)料具及現(xiàn)場材料的管理情況、結(jié)合服務態(tài)度情況給予一定的獎勵和處罰。
4. 加強材料成本核算工作
（1）實行單項（工序）工程材料成本核算，提高人員節(jié)約意識，挖掘降耗潛力，降低材料成本。
單項工程材料承包的實質(zhì)是單項工程材料包干， 材料承包數(shù)量以總工審定后的施工設計圖計算確定， 材料單價以該單項工程投標單價或按工程特點測算的單價為準。單項工程材料實行節(jié)約有獎，超支處罰的原則。
（2）分包工程材料核算實行包工包料。主要材料由項目部機物部統(tǒng)一采購供應， 價格采用合同單價， 料款在驗工進度款中及時扣除；如果是清包工，只包材料數(shù)量， 按材料消耗定額予以控制，并且每月末按時進行盤點，及時掌握材料的超耗節(jié)約情況。
（3）制定管理辦法，夯實核算基礎。要制定一套行之有效的管理辦法，明確工作職責，認真考核和評價工作質(zhì)量， 加強材料核算基礎工作， 各業(yè)務部門要嚴格按照分工， 認真填制整理各種單據(jù)、表格、卡片等基礎核算資料，保證核算真實，及時控制材料成本。
（4）定期開展材料成本分析，總結(jié)經(jīng)驗、找出存在的問題，提出改進措施。
現(xiàn)代施工企業(yè)面臨的新經(jīng)濟環(huán)境和建筑市場的發(fā)展趨勢為項目成本管理予以新的涵義，而工程項目材料成本管理是工程項目效益的集中體現(xiàn)， 作為企業(yè)源頭的施工項目更要重視這項關鍵性工作， 要不斷的研究新情況、解決新問題、完善新思路， 保證團隊或企業(yè)在激烈的市場競爭中更加充滿生機和活力。
